jueves, 13 de junio de 2013

Control de Gestión





El Control de Gestión en la actualidad está más orientado al futuro con una visión hacia el cliente y hacia la competencia, se utilizan indicadores financieros y no financieros y, no sólo se fija en los costes sino en el valor, está  basado en el planteamiento de alternativas y planes de acción y además de la verificación marca los puntos críticos.

El Control Gestión  actual está orientado hacia  la consecución de cambios en el comportamiento y al aprendizaje, el saber es utilizado por todos y es un control de gestión válido para sistemas abiertos y descentralizados.

El Control de Gestión dentro de las organizaciones públicas o privadas está determinado por la acción válida y eficaz, fundamentada en los resultados previstos, es decir cuando estos se obtienen como consecuencia de la ejecución que al final o durante el curso de los hechos corresponden puntualmente a la prevención y a los objetivos propuestos.

El Control de Gestión es la actividad que se desarrolla dentro de las organizaciones dirigida a asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos, de sus planes, programas y metas, de las disposiciones normativas que regulan su desempeño, que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad, además es importante para las organizaciones empresariales.


VERYGIONETT LOAIZA

Importancia del Control de Gestión para la Administración



El control de gestión, se presenta en la administración general, como un instrumento al alcance de gestores y directores de los departamentos que permite conocer de primera mano, y de una forma precisa, los resultados de actuaciones y establecer las oportunas correcciones cuando éstos se desvíen de las metas prefijadas de antemano, aunado a ello forma parte del proceso administrativos junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.

Facilita la delegación y el trabajo en equipo, la tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.

Es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración y es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están cumpliendo o no y por qué si o por qué no, el valor específico de la función de control, sin embargo, radica en su relación con la planificación y delegación de actividades. 

El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo, la finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos, se relaciona con las actividades de: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.

Enfrenta el cambio, éste forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público






Delky Silva

Control








El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. Según Chiavenato El control “es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador”.

Delky Silva


Gestión


La Gestión es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la producción sean realizadas respetando las condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).
Maritza Hernández (1997) en su tesis de doctorado plantea que: “la gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados”.
El profesor Hugues Jordán (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestión del Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas (DEADE), define la Gestión como “dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la política general de la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados”.
Como resumen se puede plantear que:
Por gestión se entiende, la dirección de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la acción hacia la mejora permanente del sistema.
Todo sistema de gestión de la producción debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organización y esto sólo es posible mediante el control de gestión.



Alxandra

Condicionantes del control de Gestión






  • El Entorno: puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico, la adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

    Los objetivos de la empresa: también condicionan el control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales, etc.

    La estructura de la organización: según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas y por ende objetivos y sistemas de control también distintos.

    El tamaño de la empresa: condición que está directamente relacionada con la centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.

    La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.


    De allí que el control de gestión requiere de una interpretación amplia en torno a los elementos básicos que intervienen en el proceso, por un lado se tiene que el control parte de un objetivo definido dentro de parámetros de alcance de logros, y por el otro, el control exige técnicas específicas para llevarlo a cabo de una manera efectiva dentro de un contexto organizacional concreto, lo primero lo define un determinado marco de planificación y lo segundo la sistematización operativa del control. 


    Verygionett Loaiza

    Sistemas de Control


    Sistemas de Control de Gestión 
    Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.


    Según Lorino (2000), un sistema de control debe responder a un cierto número de condiciones que una herramienta analítica no suele cumplir. Es necesario recordar que el control es, ante todo, un asunto de comportamiento: se trata, mediante la elección de los fenómenos medidos, de orientar los comportamientos individuales o colectivos en un sentido que se ha juzgado favorable para la organización y de conseguir el cumplimiento de su estrategia. Por tanto, el sistema de control debe ser:
    1. Muy sencillo, para que sea fácil de manejar y modificar; generalmente, estará constituido por un pequeño número de objetivos y de indicadores de control para cada actividad (un decisor “normal” no es probable que pueda tener en cuenta más de cinco o seis indicadores en sus decisiones).
    2. Claro, es decir, constituido por indicadores concretos, perfectos y fácilmente compresibles por el personal involucrado, y no ambiguo; varios indicadores diferentes pueden presentar mensajes contradictorios; por tanto, un sistema de control no estará constituido solamente por indicadores, sino también por reglas para la utilización de estos indicadores, especialmente reglas de prioridad, para evitar ambigüedades y conflictos entre objetivos.
    3. Determinado por la estrategia. Los indicadores de control deben traducir la estrategia a nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisión que tiene la actividad a su cargo. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.
    4. Evolutivo, es decir, concebido de manera que pueda adaptarse en función de los cambios de circunstancias y de estrategia.
    5. Tan integrado como sea posible. Los indicadores de control no se eligen de abajo hacia arriba, según la inspiración, en función de lógicas puramente locales, sino después del análisis de los procesos y actividades, y de la identificación de los principales inductores de eficiencia; sólo cumpliendo esta condición se conseguirá que los indicadores no constituyan únicamente un mosaico de lógicas locales, sino un conjunto colectivo de lógicas parciales que traduzcan una estrategia global (Lorino, 2000).
    Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. 

    De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.

    El sistema de control tiene su expresión en las actividades para las cuales ha sido diseñado y por tanto se define según el alcance y periodicidad de la información que proporciona. Así se establecen los sistemas de control interno y estratégico o de gestión (Menguzzato y Renau, 2000). Este último, será el que se describirá a continuación, por ser un aspecto importante para la comprensión del tema de estudio, específicamente la metodología denominada Cuadro de Mando Integral. 

    Sistema de Control de Gestión Estratégica: Cuadro de Mando Integral
    El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard o Tablero de Comando, es una metodología desarrollada por los profesores Norton y Kaplan, cuyo objetivo es trazar el plan estratégico de la empresa y alinear todas las actuaciones de la misma, de manera que converjan en una única dirección que sea la apropiada para llegar a alcanzar los objetivos que forman dicha estrategia (Franklin, 2005). 

    Según Kaplan y Norton (2000) es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla.

    El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará como pirámide de cuadro de mando. Esta pirámide, estará compuesta por un cuadro de mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.

    La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones Funcionales, como niveles más importantes de la estructura jerárquica, tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función de planificación. Por otra parte, en lo relativo a la función de control, la llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica.

    Las etapas de ejecución y control, pero ya en este caso con un ámbito temporal no superior al año, serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales.

    De acuerdo a Kaplan y Norton (2001), se deben destacar tres (3) características fundamentales de los cuadros de mando de gestión:
    1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él.
    2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
    3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

    Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de cuadro de mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción.

    El cuadro de mando integral, según Lorino (2000), tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:
    1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.
    2. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.
    3. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.
    4. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo y sobre todo.
    5. Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.

    Así la organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en contabilidad de gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento.
    Según Kaplan y Norton (2004), la implantación del Cuadro de Mando Integral en una organización ofrece los siguientes beneficios:
    1. Proporciona a los directivos un instrumento necesario para navegar en un entorno competitivo. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y por lo tanto, es importante que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
    2. Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” por lo que permite que las empresas puedan seguir las pistas de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles que necesitan para su crecimiento futuro.
    3. Transforma el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles, estos indicadores deben representar un equilibrio entre los indicadores externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. 
    4. Estimula el aprendizaje entre los ejecutivos claves, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia. Este proceso de formación y feedback estratégico alimenta el proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas que se revisan, se ponen al día, y se reemplazan, inductores de la actuación, para los períodos venideros. Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. 
    5. Es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras lo utilizan como “Sistema para el control de Gestión Estratégica” con la finalidad de gestionar sus estrategias a largo plazo.
    Dentro de este contexto, para Franklin (2005), el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión utilizado para:
    1. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 
    2. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. 
    3. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales y alinear las iniciativas estratégicas. 
    4. Aumentar el feedback y formación estratégica.
    En resumen, El Cuadro de Mando Integral proporcionan un marco para considerar la estrategia utilizada en el proceso de creación de valor; conservando la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la organización en general. Lo anteriormente planteado se resume, de acuerdo a Kaplan y Norton (2004), en un conjunto de perspectivas, las cuales se describen a continuación. 

    La perspectiva financiera: está formada por un conjunto de objetivos financieros que sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. La estrategia de crecimiento, la rentabilidad, y el riesgo vista desde la perspectiva del estado y la sociedad. Básicamente se trata de caracterizar la organización desde dos puntos de vista: crecimiento y productividad, fuerzas que pueden llegar a oponerse una a otra, por dedicar mayor esfuerzo a una que a la otra. 
    Las finanzas representan el final del proceso de gestión por lo que es esta perspectiva la que revela el resultado final de dicha gestión. De ser bueno ese resultado, representa además una invitación para los accionistas de la organización o, en el caso cubano, para el estado y la sociedad a asumir riesgos en ella. Es una de las dos perspectivas que se enfocan hacia fuera de la organización. 
    Perspectiva del cliente: En ella las organizaciones se plantean segmentos de clientes y de mercados por los que han decidido competir o les toca satisfacer. Se enfoca hacia la satisfacción, fidelidad, retención, adquisición, rentabilidad de los segmentos que ha decidido atender. 
    Para Kaplan y Norton (2004), se ha observado un conjunto común de atributos, que organizan la propuesta de valor en la mayoría de los sectores: los atributos del producto o servicio (funcionalidad, tiempo, calidad, precio, entre otros) y la relación con los clientes (calidad de la experiencia de compras y relaciones personales, la imagen así como el prestigio). 

    La perspectiva del proceso interno: Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos. A través de indicadores que permitan evaluar la capacidad de la organización para emplear sus recursos y obtener resultados, en otras palabras, ser eficientes y eficaces. En este sentido, la perspectiva de los procesos interna genera una gran cantidad de información decisiva para el cumplimiento de la misión. 
    Según Kaplan y Norton (2004), esta perspectiva permite identificar en su totalidad los nuevos procesos en los que la organización ha de sobresalir con excelencia. Indicadores de tiempo, calidad y costos son muy empleados en esta perspectiva. 

    La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta última perspectiva desarrolla indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Por cuanto, las empresas deben invertir y potenciar también su infraestructura: personal, sistemas, procedimientos, tecnologías, motivación, si es que desean alcanzar objetivos en el largo plazo y, crear un clima de apoyo al cambio, la innovación así como el crecimiento de la organización. 

    Dentro de este contexto, se relevante señalar que el objetivo de cualquier sistema de medición debe ser orientar y motivar a todos, directivos y subordinados, para que pongan en práctica con éxito la estrategia seleccionada. 

    Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de información son mucho más capaces de ejecutarla porque pueden comunicar sus objetivos y metas, de lo que puede inferirse que los indicadores, en su interrelación, están informando sobre la estrategia. De aquí que la relación entre los diferentes indicadores del cuadro de mando representan una línea de acción sobre la cual debe trabajar la organización. De esta forma, se establecen relaciones causa-efecto entre los distintos indicadores y sus perspectivas.



    Efraín Sequera